经过6年多的摸索，丽家宝贝基本上形成了以零售为主、衍生业务为辅的商业模式。为了更好地“粘住”消费者，丽家宝贝增加了翻斗乐游戏区和婴儿游泳、儿童摄影、早教等综合性母婴业务平台，在婴童市场疯狂吸金
“妈妈在店里购物，奶奶陪着孩子在旁边的婴儿游泳馆游泳，或是在游戏场玩翻斗乐,还可以上早教课、拍儿童写真。”丽家宝贝董事长王亮这样描述着他的丽家宝贝。
从五六年前与红孩子等对手大打价格战的血腥时代，到金融危机时的惶惶不安、盲目关店，直到今年，丽家宝贝才略微从容，今年上半年销售额同比上涨20%。
然而，婴童市场的散乱，超出了许多淘金者的想象。直至目前，大部分公司仍以小作坊、夫妻店的形式生存，能做大的寥寥无几。丽家宝贝的模式，看起来很美，但对其资金链、人才和管理水平，都要求极高。它的未来能如王亮所愿吗?
做实体店跳出价格战
自有了大女儿起，王亮对母婴需求就有了直观的了解，就深刻地影响着丽家宝贝的商业模式。当时，丽家宝贝刚成立1年多(成立于2003年4月)，和红孩子、乐友的“三国演义”正火热。由于产品同质化严重，挖墙脚、拼价格，都是经常的戏码。
虽然当时业内将“目录直销”和“网站销售”奉为打开母婴市场的金钥匙，家家效仿，但其缺陷是消费者无法看到、摸到实物，缺乏体验，造成选购困难。不过新做了父亲的王亮认为大多数父母，还是偏好在一个环境良好的实体店里淘货，并和其他父母交流。于是，他决定做实体店，力争跳出价格战。
很快，丽家宝贝和嘉事堂药店合作，开“店中店”。当时业内哗然，亦有人讥讽。但新店开张后，王亮从新父母的角度发现，店的面积还是太小，产品不够多，购物车也推不进，无法充分享受购物乐趣。于是，2005年，丽家宝贝在北京四季青开了第一家大店，面积超过1000平方米。随后丽家宝贝45家大店先后在北京、天津、上海、深圳等地建立，之前的店中店被陆续关闭。并且新店生意，十分不错。
产业链“粘住”消费者
“很多新产品我都会让女儿试用，婴儿床她都睡过好几张。”王亮觉得，通过小宝贝的体验，可以不断发现哪些东西更实用、更好用。尤其对于丽家宝贝的自有品牌产品，小宝贝的意见尤为重要。
为了更好地“粘住”消费者，丽家宝贝增加了翻斗乐游戏区和婴儿游泳、儿童摄影、早教等综合性母婴业务平台。不过真正被丽家宝贝寄予厚望的，丽家宝贝儿童摄影和丽家惠童121亲子中心，也是名副其实的“金饽饽”。
早教，更是“一本万利”的生意。在北京，一节40分钟的早教课，贵的高达300元，仍有不少家长趋之若鹜。丽家早教四季青店的一位工作人员告诉记者，目前丽家早教的单次价格是130元，报的课时越多，折扣越大，目前该店会员已有约340人。而丽家宝贝的最终目标是做中高端市场，一旦打响了知名度，价格和利润还将不断攀升。
如今，丽家宝贝的综合性母婴业务平台渐渐成形。
其模式看似复杂，其实核心在于“发现并满足消费者的需求”，并产生“品牌效应”。换言之，当消费者喜欢、信赖丽家宝贝的产品，他们也就容易接受丽家宝贝的其它服务——那些业务的净利率远高于零售业务，且相对容易操作。
自有品牌提升价格
丽家宝贝也在开店的问题上有过犹豫。王亮最大的教训，就是2009年金融危机时的盲目关店。“那时谁也不知道金融危机影响会有多大、何时结束，加上我们当时资金链有点紧张，董事会就集体决策，关掉上海新开的11家门店，只留了两家。而突然关店，让上海消费者对丽家宝贝品牌的信心大减。
好在王亮很快回到了“重视实体店”的战略上来。在线下做出口碑，甚至包括吸引消费者到网上买。
此外，王亮认为，互联网是很热，但实体店的销售额还是占大多数。有些妈妈就喜欢逛店，喜欢亲手摸一摸，这都是网上体验不到的。同时，王亮认为丽家宝贝的价格虽然比一些网店略高，但加上积分返礼和一些不定期促销，也很划算。另外，会员可以参加宝宝游泳大赛、爬行大赛等丽家宝贝的特色活动。这些增值服务比少几块钱值，何况网购在商品质量上还是有风险。”。
但如果网购便宜的不是几块钱，而是几十上百块，消费者就难免斤斤计较了，这并不罕见。
并且成本低的网商拼价格，不是丽家宝贝的强项，王亮也清楚这一点。事实上，他也正在想办法突围。目前自有品牌商品，正成为丽家宝贝的新利润增长点。这符合零售业的共性——那些品牌知名度较低的商品以及商家的自有品牌商品，往往利润丰厚。如今在一些纱布手巾、尿垫等品牌辨识度不高的品类中，已有了丽家宝贝的自有品牌。
事业要“慢慢做”
王亮，本身是学设计出身，正是这也他让略到了日本母婴产业的高品质。在他眼里，丽家宝贝目录对消费者的吸引力，还不够大。日本母婴用品目录册相比丽家宝贝的目录册，无论是版式设计、产品介绍还是图片，两本目录都有很大差距。
同时品牌和管理，更是决定丽家宝贝模式能走多远的核心要素。在摩立特的TorstenStocker(唐仕敦)看来，丽家宝贝的品牌个性还未形成，品牌影响力还不够大。同时，多业务发展对丽家宝贝的管理能力也提出了很高的要求。“我们现在最缺人才。”王亮坦言。
至于资金方面，丽家宝贝也并不充裕，仅在2008年，获得了泰康和光大两家人民币投资机构800多万美金的投资。而老对手乐友先后在2007年7月和2008年5月分别获得1100万美元、3700万美元的风险投资。
不过丽家宝贝的开店速度并不快，并不仅仅是受资金掣肘，这也因为王亮制定了“稳步快走”的发展节奏。他没有每年必须开多少店的要求，只会在经过仔细调研，确定非常合适的地点开店。
王亮笑着说，“这是我们夫妻俩后半辈子的事业，我们要慢慢做。
丽家宝贝总裁王亮谈婴童市场战经 ：做透
时间 : 2010-08-19
经过6年多的摸索，丽家宝贝基本上形成了以零售为主、衍生业务为辅的商业模式。为了更好地“粘住”消费者，丽家宝贝增加了翻斗乐游戏区和婴儿游泳、儿童摄影、早教等综合性母婴业务平台，在婴童市场疯狂吸金
“妈妈在店里购物，奶奶陪着孩子在旁边的婴儿游泳馆游泳，或是在游戏场玩翻斗乐,还可以上早教课、拍儿童写真。”丽家宝贝董事长王亮这样描述着他的丽家宝贝。
从五六年前与红孩子等对手大打价格战的血腥时代，到金融危机时的惶惶不安、盲目关店，直到今年，丽家宝贝才略微从容，今年上半年销售额同比上涨20%。
然而，婴童市场的散乱，超出了许多淘金者的想象。直至目前，大部分公司仍以小作坊、夫妻店的形式生存，能做大的寥寥无几。丽家宝贝的模式，看起来很美，但对其资金链、人才和管理水平，都要求极高。它的未来能如王亮所愿吗?
做实体店跳出价格战
自有了大女儿起，王亮对母婴需求就有了直观的了解，就深刻地影响着丽家宝贝的商业模式。当时，丽家宝贝刚成立1年多(成立于2003年4月)，和红孩子、乐友的“三国演义”正火热。由于产品同质化严重，挖墙脚、拼价格，都是经常的戏码。
虽然当时业内将“目录直销”和“网站销售”奉为打开母婴市场的金钥匙，家家效仿，但其缺陷是消费者无法看到、摸到实物，缺乏体验，造成选购困难。不过新做了父亲的王亮认为大多数父母，还是偏好在一个环境良好的实体店里淘货，并和其他父母交流。于是，他决定做实体店，力争跳出价格战。
很快，丽家宝贝和嘉事堂药店合作，开“店中店”。当时业内哗然，亦有人讥讽。但新店开张后，王亮从新父母的角度发现，店的面积还是太小，产品不够多，购物车也推不进，无法充分享受购物乐趣。于是，2005年，丽家宝贝在北京四季青开了第一家大店，面积超过1000平方米。随后丽家宝贝45家大店先后在北京、天津、上海、深圳等地建立，之前的店中店被陆续关闭。并且新店生意，十分不错。
产业链“粘住”消费者
“很多新产品我都会让女儿试用，婴儿床她都睡过好几张。”王亮觉得，通过小宝贝的体验，可以不断发现哪些东西更实用、更好用。尤其对于丽家宝贝的自有品牌产品，小宝贝的意见尤为重要。
为了更好地“粘住”消费者，丽家宝贝增加了翻斗乐游戏区和婴儿游泳、儿童摄影、早教等综合性母婴业务平台。不过真正被丽家宝贝寄予厚望的，丽家宝贝儿童摄影和丽家惠童121亲子中心，也是名副其实的“金饽饽”。
早教，更是“一本万利”的生意。在北京，一节40分钟的早教课，贵的高达300元，仍有不少家长趋之若鹜。丽家早教四季青店的一位工作人员告诉记者，目前丽家早教的单次价格是130元，报的课时越多，折扣越大，目前该店会员已有约340人。而丽家宝贝的最终目标是做中高端市场，一旦打响了知名度，价格和利润还将不断攀升。
如今，丽家宝贝的综合性母婴业务平台渐渐成形。
其模式看似复杂，其实核心在于“发现并满足消费者的需求”，并产生“品牌效应”。换言之，当消费者喜欢、信赖丽家宝贝的产品，他们也就容易接受丽家宝贝的其它服务——那些业务的净利率远高于零售业务，且相对容易操作。
自有品牌提升价格
丽家宝贝也在开店的问题上有过犹豫。王亮最大的教训，就是2009年金融危机时的盲目关店。“那时谁也不知道金融危机影响会有多大、何时结束，加上我们当时资金链有点紧张，董事会就集体决策，关掉上海新开的11家门店，只留了两家。而突然关店，让上海消费者对丽家宝贝品牌的信心大减。
好在王亮很快回到了“重视实体店”的战略上来。在线下做出口碑，甚至包括吸引消费者到网上买。
此外，王亮认为，互联网是很热，但实体店的销售额还是占大多数。有些妈妈就喜欢逛店，喜欢亲手摸一摸，这都是网上体验不到的。同时，王亮认为丽家宝贝的价格虽然比一些网店略高，但加上积分返礼和一些不定期促销，也很划算。另外，会员可以参加宝宝游泳大赛、爬行大赛等丽家宝贝的特色活动。这些增值服务比少几块钱值，何况网购在商品质量上还是有风险。”。
但如果网购便宜的不是几块钱，而是几十上百块，消费者就难免斤斤计较了，这并不罕见。
并且成本低的网商拼价格，不是丽家宝贝的强项，王亮也清楚这一点。事实上，他也正在想办法突围。目前自有品牌商品，正成为丽家宝贝的新利润增长点。这符合零售业的共性——那些品牌知名度较低的商品以及商家的自有品牌商品，往往利润丰厚。如今在一些纱布手巾、尿垫等品牌辨识度不高的品类中，已有了丽家宝贝的自有品牌。
事业要“慢慢做”
王亮，本身是学设计出身，正是这也他让略到了日本母婴产业的高品质。在他眼里，丽家宝贝目录对消费者的吸引力，还不够大。日本母婴用品目录册相比丽家宝贝的目录册，无论是版式设计、产品介绍还是图片，两本目录都有很大差距。
同时品牌和管理，更是决定丽家宝贝模式能走多远的核心要素。在摩立特的TorstenStocker(唐仕敦)看来，丽家宝贝的品牌个性还未形成，品牌影响力还不够大。同时，多业务发展对丽家宝贝的管理能力也提出了很高的要求。“我们现在最缺人才。”王亮坦言。
至于资金方面，丽家宝贝也并不充裕，仅在2008年，获得了泰康和光大两家人民币投资机构800多万美金的投资。而老对手乐友先后在2007年7月和2008年5月分别获得1100万美元、3700万美元的风险投资。
不过丽家宝贝的开店速度并不快，并不仅仅是受资金掣肘，这也因为王亮制定了“稳步快走”的发展节奏。他没有每年必须开多少店的要求，只会在经过仔细调研，确定非常合适的地点开店。
王亮笑着说，“这是我们夫妻俩后半辈子的事业，我们要慢慢做。