居然之家在全国开出30家分店后，扩张的速度仍在加快。而在某些方面，总裁汪林朋则希望慢下来想一想。
5年前的忐忑
距离重庆二郎店开业还有两天时，汪林朋在自己的办公室里想起5年前居然之家第一次进入外省市时的心情。在北京发展得很好，出了家门难免心生忐忑。因此尽管整个团队对于进驻山西太原非常自信，但仍不乏带有一些“试验”性质，成功了就继续往前走，而失败好像也没什么大不了。
开业前，太原店店长找到汪林朋，建议在“居然之家”的牌子前挂上“北京”二字，起初汪林朋对这个主意还有点儿拿不准，但随后山西人对于这家新卖场的热情程度让他一下子体会到北京品牌的价值，这里也随之成为居然之家浩浩荡荡开向全国的新起点。
走出去的确让人兴奋，居然之家主要负责对外拓展的连锁发展部从那时开始忙碌起来，接连两年他们在不同的城市找项目，签合同，结果便是“居然之家新店开业”的消息不断见诸报端。
选择在哪里开店是卖场业一门重要学问，这取决于当地经济发展水平、老百姓消费能力以及品牌定位是否与当地相吻合。“排除掉不可抗因素，企业具备完善的经营管理模式同时选好位置与人员，卖场成功的可能性就非常大。”汪林朋自己总结。
目前，除去北京市内的5家店外，居然之家已在辽宁、河南、湖南、内蒙古、重庆等全国14个省、直辖市、自治区开出25家分店，而在即将开业的列表里近的有天津，远的则到了海南。
快慢有序
2006年前，“直营模式”在居然之家一直雷打不动。而随着与唐山华联商厦开始合作经营唐山店，他们也尝试起“加盟店”做法。随后山西阳泉店、湖北十堰店、江苏南通店、沈阳铁岭店以此模式相继开业。而在2009年曾有报道称“居然之家连锁发展部正在对青岛等地的近20个储备加盟项目进行全面考察。”
“挂上自己的牌子，一年从中收取几百万。”看起来是件轻松又挣钱的事，一个卖场逐渐做大后，开加盟店便好像成了一件赶时髦的事情。况且同行中不乏从中获得巨大利益的，企业内部也有不少“加盟店”支持者，但现实则是居然之家的这些储备加盟项目并未像自己的直营店一样迅速开花结果，这与汪林朋本人对于这一商业模式始终抱有的谨慎态度不无关系。
跟一线大城市里的直营店相比，居然之家的加盟店只在二线地级城市发展，而目前这5家加盟店虽然运行良好，但各种操心也是必然。“一旦管理失控将对品牌带来极大损害”、“现在经营正常，加盟店没问题，但一旦经营困难，加盟店会怎么做？”诸多问题摆在眼前，汪林朋坦言，居然之家目前还没有找到一套管理加盟店更行之有效的办法。因此在直营店层出不穷时，加盟的脚步则将相应放缓。
居然路线图
从北京的第一家店到上周末在重庆开业的第30家店，居然之家在全国卖场行业版图上不断插上自己的小旗。
“招商成功、销售稳定、拥有一定的投资回报率。
”在汪林朋心目中符合这三个条件的卖场便可算得上成功，居然之家95%的分店被他划入这一优秀范畴之内。他表示，到今年年底居然之家将拥有至少35家分店。而在居然之家的网站上则有对自己更遥远的规划：“在未来3至5年时间内，计划再在全国大中城市开办连锁分店30至50家，年销售额超过200亿元，成为中国家居建材流通业第一品牌。”
店开得越多，面临的挑战也就越多。汪林朋观察到，在西北、东北，居然之家的服务以及管理模式可以很容易获得消费者和经销商的认可。而一旦到了南方，“先行赔付”等许多居然之家一贯的服务理念反而被当地消费者打上了问号。因此除了加盟店的管理问题，如何在不同地区推广自己统一的服务模式，以求进一步扩大品牌影响力也是居然之家需要面对的商业课题。
企业想要发展并保持优势，必须有规模，但店面数量的增长并不是居然之家追求的唯一目标。汪林朋表示居然之家目前在北方以及比其他同行较早进入的昆明等南方城市发展得比较快。而在行业竞争颇为激烈华东地区，脚步则相对较缓。
于是守住北方市场，慢慢深入南方消费群体便成了居然之家对外拓展表象之下的深层次路线，也是实现汪林朋为其设定的“从收租金的二房东过渡到零售商，实现卖场完全商场化”这一终极目标的基础。
对话·汪林朋
Q：居然之家开店速度快，体量大，如何保持资金的续航能力？
A：目前没有哪家像居然之家的商业模式一样，既收店铺租金也收货款，这保证我们资金的良性正常运转。
Q：居然之家开出的每家分店时，哪些原则必须坚持？
A：首先，中高端的定位不能变，但也会根据各地不同的消费能力水平和生活习惯做调整，其次是采取统一化服务模式，我们力争让消费者在走进每家居然之家时都有熟悉感。
Q：与5年前相比，现在每当开新店时，您最关心什么问题？
A：那时，自己还要为领导讲话顺序，怎么搭主席台这些琐碎的问题操心，开了这么多店后，现在我想得更多的是如何实现经营稳定。
从二房东到零售商 居然之家完全商场化
时间 : 2010-08-19
居然之家在全国开出30家分店后，扩张的速度仍在加快。而在某些方面，总裁汪林朋则希望慢下来想一想。
5年前的忐忑
距离重庆二郎店开业还有两天时，汪林朋在自己的办公室里想起5年前居然之家第一次进入外省市时的心情。在北京发展得很好，出了家门难免心生忐忑。因此尽管整个团队对于进驻山西太原非常自信，但仍不乏带有一些“试验”性质，成功了就继续往前走，而失败好像也没什么大不了。
开业前，太原店店长找到汪林朋，建议在“居然之家”的牌子前挂上“北京”二字，起初汪林朋对这个主意还有点儿拿不准，但随后山西人对于这家新卖场的热情程度让他一下子体会到北京品牌的价值，这里也随之成为居然之家浩浩荡荡开向全国的新起点。
走出去的确让人兴奋，居然之家主要负责对外拓展的连锁发展部从那时开始忙碌起来，接连两年他们在不同的城市找项目，签合同，结果便是“居然之家新店开业”的消息不断见诸报端。
选择在哪里开店是卖场业一门重要学问，这取决于当地经济发展水平、老百姓消费能力以及品牌定位是否与当地相吻合。“排除掉不可抗因素，企业具备完善的经营管理模式同时选好位置与人员，卖场成功的可能性就非常大。”汪林朋自己总结。
目前，除去北京市内的5家店外，居然之家已在辽宁、河南、湖南、内蒙古、重庆等全国14个省、直辖市、自治区开出25家分店，而在即将开业的列表里近的有天津，远的则到了海南。
快慢有序
2006年前，“直营模式”在居然之家一直雷打不动。而随着与唐山华联商厦开始合作经营唐山店，他们也尝试起“加盟店”做法。随后山西阳泉店、湖北十堰店、江苏南通店、沈阳铁岭店以此模式相继开业。而在2009年曾有报道称“居然之家连锁发展部正在对青岛等地的近20个储备加盟项目进行全面考察。”
“挂上自己的牌子，一年从中收取几百万。”看起来是件轻松又挣钱的事，一个卖场逐渐做大后，开加盟店便好像成了一件赶时髦的事情。况且同行中不乏从中获得巨大利益的，企业内部也有不少“加盟店”支持者，但现实则是居然之家的这些储备加盟项目并未像自己的直营店一样迅速开花结果，这与汪林朋本人对于这一商业模式始终抱有的谨慎态度不无关系。
跟一线大城市里的直营店相比，居然之家的加盟店只在二线地级城市发展，而目前这5家加盟店虽然运行良好，但各种操心也是必然。“一旦管理失控将对品牌带来极大损害”、“现在经营正常，加盟店没问题，但一旦经营困难，加盟店会怎么做？”诸多问题摆在眼前，汪林朋坦言，居然之家目前还没有找到一套管理加盟店更行之有效的办法。因此在直营店层出不穷时，加盟的脚步则将相应放缓。
居然路线图
从北京的第一家店到上周末在重庆开业的第30家店，居然之家在全国卖场行业版图上不断插上自己的小旗。
“招商成功、销售稳定、拥有一定的投资回报率。
”在汪林朋心目中符合这三个条件的卖场便可算得上成功，居然之家95%的分店被他划入这一优秀范畴之内。他表示，到今年年底居然之家将拥有至少35家分店。而在居然之家的网站上则有对自己更遥远的规划：“在未来3至5年时间内，计划再在全国大中城市开办连锁分店30至50家，年销售额超过200亿元，成为中国家居建材流通业第一品牌。”
店开得越多，面临的挑战也就越多。汪林朋观察到，在西北、东北，居然之家的服务以及管理模式可以很容易获得消费者和经销商的认可。而一旦到了南方，“先行赔付”等许多居然之家一贯的服务理念反而被当地消费者打上了问号。因此除了加盟店的管理问题，如何在不同地区推广自己统一的服务模式，以求进一步扩大品牌影响力也是居然之家需要面对的商业课题。
企业想要发展并保持优势，必须有规模，但店面数量的增长并不是居然之家追求的唯一目标。汪林朋表示居然之家目前在北方以及比其他同行较早进入的昆明等南方城市发展得比较快。而在行业竞争颇为激烈华东地区，脚步则相对较缓。
于是守住北方市场，慢慢深入南方消费群体便成了居然之家对外拓展表象之下的深层次路线，也是实现汪林朋为其设定的“从收租金的二房东过渡到零售商，实现卖场完全商场化”这一终极目标的基础。
对话·汪林朋
Q：居然之家开店速度快，体量大，如何保持资金的续航能力？
A：目前没有哪家像居然之家的商业模式一样，既收店铺租金也收货款，这保证我们资金的良性正常运转。
Q：居然之家开出的每家分店时，哪些原则必须坚持？
A：首先，中高端的定位不能变，但也会根据各地不同的消费能力水平和生活习惯做调整，其次是采取统一化服务模式，我们力争让消费者在走进每家居然之家时都有熟悉感。
Q：与5年前相比，现在每当开新店时，您最关心什么问题？
A：那时，自己还要为领导讲话顺序，怎么搭主席台这些琐碎的问题操心，开了这么多店后，现在我想得更多的是如何实现经营稳定。